| SMEs PLUS |
|
Case Study |
|
|
บทเรียนนอกตำรา...จากรุ่นสู่รุ่น ของ “ปริญญ์ จิราธิวัฒน์” เซ็นทรัลรุ่น 3 ธุรกิจกงสีหรือธุรกิจครอบครัว หรือที่เรียกกันด้วยศัพท์วิชาการว่า “วิสาหกิจครอบครัว” มักจะมีจุดเริ่มต้นและจุดสุดท้ายที่คล้ายๆ กัน คือ เริ่มต้นได้ด้วยความสามารถของผู้นำ หรือคนรุ่น 1 ในครอบครัว และการเติบโตนั้น บางครอบครัวก็จะมีคนรุ่น 2 เข้ามามีส่วนด้วย แต่เมื่อหมดคนรุ่น 1 หรือ 2 มีคนรุ่น 2 รุ่น 3 รุ่น 4 เข้ามารับภาระแทน ในขณะที่บริบทของธุรกิจเริ่มเปลี่ยนไป ธุรกิจซับซ้อนขึ้น การแข่งขันก็สูงขึ้นมาก ความต่อเนื่องของธุรกิจครอบครัวจะมีหรือไม่ เรื่องนี้ก็มีโจทย์ใหญ่ๆ อยู่ 3-4 โจทย์ เช่น ความสามารถของผู้สืบทอด, การบริหารความสัมพันธ์ภายในครอบครัวฯลฯ ในตะวันตกนั้น ได้เกิดวัฒนธรรมธุรกิจใหม่ เจ้าของมักจะถอย เปิดให้มืออาชีพเข้ามาบริหารแทน โดยตัวเองจะรอรับผลจากความสำเร็จอย่างเดียว แต่ในเอเชียรวมถึงไทย ยังเป็นวัฒนธรรมธุรกิจเดิม คือ เจ้าของจะทำเอง ก็กลับมาที่โจทย์เดิม ความสามารถของผู้สืบทอด และการบริหารความสัมพันธ์ภายในครอบครัว ซึ่งจะมีคนที่เข้ามาเกี่ยวข้อง และเกี่ยวดองเยอะขึ้น ที่ผ่านมาธุรกิจครอบครัวที่ล้มหายตายจากไปก็มีไม่น้อย มีทั้งเพราะความสามารถไม่พอ ปรับตัวรับกับบริบทของธุรกิจที่เปลี่ยนไปไม่ได้ และเพราะมีปัญหาบริหารความสัมพันธ์ได้ไม่ดี ที่ยังอยู่ได้นั้น พบว่าบางรายป้องกันปัญหา หรือแก้ไขปัญหาด้วยการแยกธุรกิจของครอบครัวออกเป็นส่วนๆ แบ่งกันดูแล แต่สำหรับเครือเซ็นทรัลของ “จิราธิวัฒน์” ผู้นำธุรกิจค้าปลีก โรงแรมและอสังหาริมทรัพย์ ต้องยกให้เป็นธุรกิจกงสีตัวอย่าง สอบผ่านได้ทุกโจทย์ โตแล้วไม่แตก ธุรกิจของครอบครัวยังต่อเนื่อง และยิ่งเติบโหญ่ขึ้นทุกวัน แม้วันนี้จะผ่านสู่รุ่น 3 รุ่น 4 แล้วก็ตาม “จิราธิวัฒน์” บริหารความสัมพันธ์ภายในครอบครัวอย่างไร ถือเป็นกรณีศึกษาที่มีคุณค่า แบงก์กรุงเทพ, มหาวิทยาลัยกรุงเทพ และ Babson College สถาบันพัฒนาผู้ประกอบการจากสหรัฐฯ จึงเชิญ “ปริญญ์ จิราธิวัฒน์” กรรมการบริหาร-การเงิน บริษัท กลุ่มเซ็นทรัล จำกัด ไปร่วมเสวนา “บทเรียนนอกตำราจากรุ่นสู่รุ่น ของวิสาหกิจครอบครัว” เมื่อเร็วๆนี้ ปริญญ์ เล่าย้อนถึงครอบครัวว่า ความสำเร็จทั้งในด้านการบริหารธุรกิจ และการบริหารครอบครัวที่มีได้ในทุกวันนี้ เกิดจากการสั่งสม และรากฐานของบรรพบุรุษที่วางไว้ให้ เริ่มตั้งแต่ยุคคุณปู่ เตียง จิราธิวัฒน์ และคุณพ่อสัมฤธิ์ จิราธิวัฒน์ ร่วมกัน เป็นตำนานในการกำเนิดธุรกิจกลุ่มเซ็นทรัล “ต้องขอบอกว่าบรรพบุรุษผมที่เมืองจีน ท่านยากจนมาก ย้อนกลับไปสมัยคุณทวด ต้องไปซื้อเนื้อหมูมาต้มทำน้ำแกง จากนั้นก็กินข้าวกับน้ำแกงถึง 3 วัน พอถึงวันที่ 4 ถึงจะกินเนื้อหมูได้ พอมาถึงสมัยคุณปู่ (เตียง จิราธิวัฒน์) ท่านจึงตัดสินใจมาตายเอาดาบหน้า พาคุณพ่อผม (สัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์) ซึ่งตอนนั้นอายุแค่ 2 ขวบ มาทำมาหากินที่เมืองไทย ชีวิตความเป็นอยู่ก็ยังนับว่าลำบากอยู่มาก คุณปู่จะสอนคุณพ่อเสมอว่า เวลาสั่งก๋วยเตี๋ยวมากิน ให้เลือกสั่งก๋วยเตี๋ยวน้ำ เพราะจะได้ปริมาณที่มากกว่า กินแล้วอิ่มกว่าก๋วยเตี๋ยวแห้ง จะได้ไม่ต้องกิน 2 ชามให้เปลืองเงิน เรื่องราวในอดีต และคำสอนเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ คือสิ่งที่พวกเราได้รับการปลูกฝังให้รู้จักคุณค่าของเงิน เพราะบรรพบุรุษของเราลำบากมามาก ดังนั้นการใช้เงินทุกบาททุกสตางค์ต้องมีเหตุผล แม้จะเป็นเงินแค่จำนวนไม่กี่บาทก็ตาม อดีตที่ผ่านมา มันก็มีผลต่อการทำธุรกิจห้างสรรพสินค้าด้วย เพราะการทำห้างสรรพสินค้าเป็นเรื่องละเอียด เงินทุกบาททุกสตางค์ที่เราเซฟได้มันมีค่ามหาศาลเลยนะครับ อย่างของชิ้นหนึ่งเซฟได้ 1 บาท ของหลายอย่างก็เซฟได้เป็นแสนบาท จากสิ่งเหล่านี้ทำให้เราเรียนรู้เรื่องการประหยัดในเรื่องการใช้จ่าย ซึ่งถือเป็นรากฐาน ที่ส่งผลมาถึงการทำธุรกิจในปัจจุบัน” สำหรับแนวคิดในเรื่องของการทำธุรกิจห้างสรรพสินค้านั้น ปริญญ์เล่าว่าเกิดจากการที่คุณพ่อ (สัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์) รับแมกกาซีนจากต่างประเทศเข้ามาขายในเมืองไทย “ในช่วงแรกคุณพ่อสั่งแมกกาซีนภาษาอังกฤษมาจากต่างประเทศ โดยนำแมกกาซีนไปส่งตามร้านขายหนังสือใหญ่ๆในกรุงเทพฯ โดยได้รับค่าตอบแทนเป็นเปอร์เซ็นต์จากยอดขาย ส่วนใหญ่เป็นแมกกาซีนที่เหลือขายจากสหรัฐอเมริกา ที่รับซื้อมาด้วยวิธีการชั่งน้ำหนัก แต่คุณพ่อนำมาแยกขายเป็นรายเล่ม ทำให้ได้ต้นทุนต่ำ แมกกาซีนเหล่านี้เมื่อสั่งเข้ามาขายแล้วขายไม่หมด ก็ยังส่งกลับคืนได้ด้วย อีกทั้งในสมัยนั้น การนำแมกกาซีนเข้ามาขายจะได้รับสิทธิพิเศษ คือไม่ต้องเสียภาษีนำเข้า และรัฐบาลกำหนดอัตราแลกเปลี่ยนไว้เพียง 10 บาทต่อ 1 ดอลลาร์ แต่ถ้าเป็นสินค้าในประเภทอื่น จะคิดอัตราแลกเปลี่ยน 20 บาทต่อ 1 ดอลลาร์ เลยทำให้คุณพ่อได้กำไรจากการขายแมกกาซีนเป็นจำนวนมาก อีกทั้งในแมกกาซีนก็จะมีโฆษณาต่างๆ เยอะแยะไปหมด คุณพ่อก็จะดูว่าตอนนี้เทรนด์เมืองนอกเป็นอย่างไร ความสมัยใหม่เป็นอย่างไร ตอนนี้เขานิยมอะไรกัน สินค้าใหม่ๆ มีอะไรบ้าง แล้วคุณพ่อก็จะสั่งซื้อสินค้าเหล่านั้นเข้ามาขายในประเทศไทย เป็นจุดเริ่มของการเปิดร้าน ห้างเซ็นทรัลเทรดดิ้ง ซึ่งเป็นจุดกำเนิดของห้างสรรพสินค้าในเวลาต่อมา และขยายตัวมาเป็นเซ็นทรัลกรุ๊ปในปัจจุบัน” ถึง “จิราธิวัฒน์” จะเป็นตระกูลขนาดใหญ่ แต่ที่ผ่านมาก็เกิดการเปลี่ยนโครงสร้างทางธุรกิจ และตัว บุคลกรผู้บริหารเพียงไม่กี่ครั้ง ซึ่ง ณ ที่นี้ จะขอใช้คำว่า “รุ่น” ที่หมายความถึงรุ่นในการบริหารงาน ซึ่งอาจจะต่างจากความหมายทั่วไปที่หมายถึง Generation การเปลี่ยนแปลงรุ่นในครั้งแรกเกิดขึ้นก่อนที่ สัมฤทธิ์ บุตรชายคนโตของ เตียง จิราธิวัฒน์ จะจากไปไม่ถึง 4 ปี (เพราะท่านอาจรู้ตัว) เนื่องจาก สัมฤทธิ์ คือหัวหอกในการบริหารเซ็นทรัลกรุ๊ปมาโดยตลอด การเตรียมตัวล่วงหน้าก่อนจากไปจึงก่อให้เกิดการจัดโครงสร้างการบริหารงานขึ้นใหม่ โดยการบริหารงานของ “จิราธิวัฒน์” รุ่น 2 ในครั้งนั้น มีการจัดกลุ่มธุรกิจของตระกูลให้เป็นหมวดหมู่ เพื่อง่ายต่อการดูแล แบ่งเป็น 5 กลุ่ม ได้แก่ กลุ่มค้าปลีก, กลุ่มผลิตภัณฑ์และค้าส่ง, กลุ่มพัฒนาอสังหาริมทรัพย์, กลุ่มโรงแรม และกลุ่มฟาสต์ฟู้ด นอกจาก “จิราธิวัฒน์” รุ่นที่ 2 จะเข้ามาดูแล และควบคุมนโนบายต่างๆ แล้ว ก็ยังส่งเสริม รุ่นที่ 3 ให้เริ่มมีบทบาทในการบริหารงานควบคู่กันไป “ในการบริหารงานของรุ่น 2 ซึ่งก็คือ รุ่นคุณอาของผม คุณอาจะเป็นคนที่ให้โอกาส และให้เครดิตกับรุ่นหลังมาก คุณอาจะเปิดกว้าง และรับฟังหากเรามีเหตุผลที่ดี คือจะให้โอกาส เปิดโอกาสให้กับผู้ร่วมงานในการเสนอความคิด และถ้ามีเหตุผลเพียงพอคุณอาก็จะยอมรับ ผมเองก็เรียนรู้งานจากตรงนั้นมา เป็นการระดมความคิดเห็นกัน ระหว่างคน 2 รุ่น อย่างคนรุ่นเก่า จะมีความคิดที่ไม่อยากขายอะไรออกไป คือคนสมัยเก่าเขาจะผูกพันกับสิ่งเหล่านั้น ทั้งๆ ที่มันล้าสมัยไปแล้ว แต่เขาก็ยังไม่อยากขายไป ถึงมันจะขาดทุนก็ตาม ก็ไม่ยอมขาย มีความคิดว่าเสียหน้าบ้าง หรือมีควมผูกพันกับทรัพย์สินนั้นๆบ้าง ทำให้เราไม่เคยขายของออกไป กลัวภาพพจน์จะไม่ดี สต็อกเก่าๆ ก็แช่อยู่อย่างนั้น ซึ่งเป็นสิ่งที่คนรุ่นใหม่เห็นว่าควรมีการนำออกมาขายให้เป็นประโยชน์มากขึ้น แม้จะขาดทุน แต่ก็สามารถนำเงินที่ได้จากการขายมาหมุนใหม่ให้เกิดประโยชน์สูงขึ้นดีกว่าการแช่อยู่ในสต็อกเก่า คนรุ่นเก่าจะสนใจเรื่องต้นทุนมาก เช่นถ้าเคยซื้อของ 100 บาท แต่ต่อมาของลดราคาเหลือ 50 บาท ก็จะรู้สึกว่าถูก และอยากซื้อ แต่คนรุ่นใหม่จะดูจากว่า เมื่อซื้อมาแล้วคุ้มทุนหรือไม่ ไม่ได้ดูว่าซื้อมาแพงหรือถูก ไม่ว่าจะเป็นที่ดินหรือทรัพย์สินถ้าราคาถูกกว่าเก่า ถ้าดูว่าไม่สามารถนำไปก่อประโยชน์ให้คุ้มทุนได้ก็จะไม่ซื้อ แต่ในทางกลับกัน ถ้าเดิมของเคยราคา 100 บาทขึ้นราคาเป็น 1,000 บาท แต่ถ้าเห็นว่าสามารถทำให้คุ้มทุนได้คนรุ่นใหม่ก็เห็นว่าน่าซื้อ เป็นต้น ทุกคนยอมรับว่าการลงทุนทุกครั้งมีความเสี่ยง ที่สำคัญคือต้องมองสินค้า ทำเล และตลาดให้ขาด ซึ่งผู้ใหญ่ของเรานั้นเก่งในการมองสิ่งเหล่านี้อยู่แล้ว เมื่อคนรุ่นใหม่นำเรื่องการคุ้มทุนมาผนวกจึงทำให้เรามีส่วนผสมที่ลงตัวขึ้น เหล่านี้คือการเรียนรู้เรื่องการทำงานระหว่างคนในครอบครัวเดียวกัน” หลายปีที่ผ่าน นับว่า “จิราธิวัฒน์” รุ่น 3 มีบทบาทสำคัญในการบริหารเซ็นทรัลกรุ๊ปอย่างมาก สิ่งใหม่ๆ ที่เพิ่มเติมเข้ามา คือ โครงสร้างการบริหารแบบใหม่ เพื่อการบริหารงานที่เป็นระบบมากขึ้น ซึ่งมีการกำหนดวาระในการดำรงตำแหน่งของบุคคล ที่จะเข้าไปดูแลรับผิดชอบงาน วาระดังกล่าวถูกกำหนดไว้ 4 ปี ในแต่ละปีก็จะมีการประเมินผลงาน เมื่อครบกำหนด 4 ปี ก็สามารถต่ออายุได้ หากได้รับคะแนนความเห็นชอบไม่น้อยกว่า ¾ ของจำนวนคณะกรรมการ รวมถึงนโยบาย Rotation ที่จะให้มีการผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนกันในการดูแลธุรกิจของแต่ละกลุ่ม “การ Rotation นั่นเริ่มเกิดขึ้นตั้งแต่ในรุ่นที่ 3 คือ คือเริ่มความคิดจากว่า ในช่วงที่คุณพ่อยังมีชีวิตอยู่ คุณพ่อจะเป็นผู้นำที่เด็ดขาด ตัดสินใจรวดเร็ว และคุณพ่อเป็นคนเก่งด้วย บริษัทก็เลยเติบโตได้อย่างรวดเร็ว แต่มาระยะหลัง เมื่อมีคนมากขึ้นและธุรกิจก็มีความซับซ้อนมากขึ้น เราจะบริหารแบบคนเดียวตัดสินใจไม่ได้แล้ว ต้องเปลี่ยนเป็นการบริหารแบบคณะกรรมการ ประกอบไปด้วยบุคคลหลายท่าน โดยเฉพาะผู้ใหญ่ที่เป็นรุ่นอา เมื่อมีคณะกรรมการบริหารเป็นบุคคลในครอบครัวแล้ว ดังนั้นทุกคนจะต้องรู้จักทุกธุรกิจ เป็นการเริ่มการ Rotation การทำงาน ไม่ว่าจะเป็นบริษัท A B C D ทุกคนที่จะก้าวขึ้นมาเป็นหนึ่งในกรรมการบริหาร จะต้องเรียนรู้ และรู้จักทุกธุรกิจที่เราบริหาร ที่เราทำอยู่ เพราะธุรกิจก็มีความหลายหลายมากด้วย มีการ Rotation การทำงาน จากบริษัท A ไป B จาก B ไป C ให้ทุกคนที่จะก้าวขึ้นมาเป็นกรรมการบริหารในอนาคต เรียนรู้ทุกธุรกิจของบริษัทให้ได้ ซึ่งรุ่นผมนี่ต้องถือว่า ยัง Rotate กันน้อย แต่รุ่นหลังๆจะต้อง Rotate กันมากขึ้น จริงๆ แล้วยอมรับว่าผู้บริหารในองค์กรส่วนใหญ่เป็นคนในตระกูล จึงค่อนข้างจะมีความรวดเร็วในการทำงาน ในการทำงานนั้นเราจะมีอยู่ 5 องค์กรธุรกิจ แต่ละองค์กรเราจะไม่ให้ครอบครัวใดครอบครัวหนึ่งทำทั้งหมด เช่น ห้างสรรพสินค้าก็จะไม่ให้สายนี้ทำอยู่สายเดียว เราจะแบ่งให้ลูกของคุณอาคนนี้ ลูกของคุณลุงคนนั้น มาทำงานด้วยกัน คือในทุกสายธุรกิจจะเป็นการร่วมงานกันแบบนี้ ไม่ใช่ว่าคนใดคนหนึ่งจะเป็นเจ้าของธุรกิจนั้น แต่ในการทำงานจะผสมผสานกัน ทำให้ทุกคนมีความคุ้นเคย มีความร่วมมือกัน มีความรักใคร่ซึ่งกันและกัน” นอกจากนโยบายดังกล่าวแล้ว “จิราธิวัฒน์” ยังมีความโดดเด่นในเรื่องความเป็นธุรกิจครอบครัว ที่ชัพพอร์ทสมาชิกครอบครัวทุกคนผ่าน Family Council หรือสภาครอบครัว “เดิมคนในครอบครัวเกือบทุกคนทำงานให้กับเครือบริษัท เพื่อช่วยกันสร้างกิจการ และแน่นอนว่าทำงานเพื่อให้มีกินมีใช้ มีเงินเดือน สวัสดิการ แต่ก็ทำให้คนในครอบครัวลืมนึกถึงเรื่องการ Retire หรือการเปลี่ยนไปทำในสิ่งที่ตนเองชอบทำให้เราคิดว่าถ้าเกิดคนที่ไม่อยากทำงานให้ครอบครัวจริงๆ ก็ไม่ต้องทำงานก็ได้ จากนั้นมาเราก็มีการให้เงินปันผล และ การเซ็ตเป็น Family Council ขึ้นมา ช่วยคนในตระกูลไม่ให้ขาดตกบกพร่อง ไม่ขัดสนด้านเงินทอง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการศึกษา เรื่องค่ารักษาพยาบาล เรื่องที่อยู่อาศัย เรื่องแต่งงาน เรื่องต่างๆเราก็ยังซับพอร์ตอยู่ โดยไม่ไปยุ่งกับเงินของบริษัท หรือการบริหารงานในบริษัท โดยเราใช้เงินจากส่วนกลาง ก็คือแบ่งจากเงินปันผลส่วนหนึ่งที่ทุกคนต้องใส่เข้ามา ตามสัดส่วนที่ถือหุ้นนะครับ คนมีหุ้นมากก็ใส่มาก คนมีหุ้นน้อยก็ใส่น้อย คือตามจำนวนประมาณ 10 % กองทุนตรงนี้เป็นของส่วนรวม ที่จะใช้ในการดูแลทุกข์-สุข และการศึกษาของครอบครัวจิราธิวัฒน์ และเนื่องจากแต่ละคนถือหุ้นในแต่ละกิจการในสัดส่วนเดียวกัน จึงไม่มีประเด็นเรื่องผลประโยชน์ทับซ้อนของของแต่ละคน หรือแต่ละครอบครัว ทำให้ระบบเงินส่วนกลางนี้เข้าใจง่าย ยุติธรรม และเป็นประโยชน์ เมื่อคนในครบครัวได้รับการดูแลที่ดี เขาก็จะมีความผูกพันกับครอบครัวและธุรกิจ ทำให้การทำงานร่วมกันระหว่างคนในครอบครัวเป็นไปได้ดี และราบรื่น ผลพลอยได้อีกประการคือ เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ที่เก่งๆ และบุคคลภายนอก (มืออาชีพ) เข้าร่วมงานมากขึ้นด้วย..” ปริญญ์ ทายาทรุ่น 3 “จิราธิวัฒน์” กล่าวย้ำว่า ทั้งนโยบาย Rotation, Family Council, การรู้จักคุณค่าของเงิน และรู้จักเคารพผู้ใหญ่ ล้วนเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารวิสาหกิจครอบครัว ที่จะช่วยให้ธุรกิจของเซ็นทรัลกรุ๊ปเติบโตต่อไปอย่างมั่นคงในอนาคต :: อ่านต่อในฉบับ :: |
|